会議が終わったあと、何かが動き始めていますか？

――会議を、管理の場から創造の場へ。

会議が終わると、少しほっとする。

今日も予定していた議題を終えた。それぞれが報告を済ませた。社長からの指示も伝わった。議事録も残した。
それなのに、次の会議でまた同じ話をしている。そんな経験はないでしょうか。

会議の最中は、みんな真剣に話しているのです。
誰も手を抜いているわけではない。それぞれが自分の仕事に責任を持っている。それでも、なぜか物事が前に進まない。

私は、いろいろな組織の会議に関わるなかで、こんなことを考えるようになりました。

「会議で何を話したか」よりも、「会議のあと、何が生まれたか」が大切なのではないか。

一生懸命なのに、なぜか前に進まない。

例えば、ある食品会社の幹部会議。
営業担当者が言います。「お客様から急ぎの注文が入っています。何とか対応したいと思います」
製造担当者が答えます。「今の人員では難しいですね。現場にも相当な負担がかかっています」
品質担当者も心配しています。「無理な工程変更は、品質上のリスクがあります」
そして、最後に社長が言います。「今回は何とか対応してくれないか」

会議は終わります。誰も間違ったことを言っていません。

営業はお客様を大切にしたい。
製造は現場を守りたい。
品質は商品の信頼を守りたい。
社長は会社全体の経営を考えている。

みんな、それぞれ大切なものを守ろうとしているのです。けれど、同じことが繰り返される。
無理な注文を引き受け、現場は疲れ、問題が起きると再び社長の判断を仰ぐ。私は、こうした場面に出会うたびに思います。

問題は、人の意識や能力だけにあるのだろうか。もしかすると、繰り返し同じ結果を生み出している「仕事の構造」そのものに目を向ける必要があるのかもしれません。

「どうすれば解決できるか」の前に、尋ねたいこと。

こんな会議で、私はまず一つの問いを置いてみたいと思います。
「そもそも、私たちはどんな会社を創りたいのでしょうか？」

すると、こんな言葉が出てくるかもしれません。
「お客様から信頼される会社にしたい」
「社員が安心して働ける会社にしたい」
「利益をきちんと生み出し、みんなに十分な賞与を支払える会社にしたい」
どれも大切な願いです。

でも、ここでもう少し具体的にしてみたい。

例えば、「お客様からの注文に対して、営業・製造・品質が同じ判断基準を持ち、無理なく利益を生み出せる会社」
そんな姿が見えてきたとします。これが、創りたい結果です。

では、今の現実はどうでしょう。

・注文を受ける基準が曖昧になっている。
・営業と製造では、判断に必要な情報が違っている。
・判断が難しい案件は、最後に社長へ集中する。

創りたい結果と、現在の現実。この二つを同時に見つめると、会議で話すべきことが変わってきます。

「誰が悪いのか」でも、「どうすればもっと頑張れるか」でもなく、
「この結果を創り出すために、今、何を変える必要があるのだろう？」という問いが生まれるのです。

会議が変わるのは、小さな選択が生まれたとき。

例えば、こんな提案が出てきたとします。「まず、急ぎの注文を受ける際に、納期・数量・利益・製造への影響を確認することから始めてみませんか」

営業担当者が言います。「では、次の一週間、新しい確認項目を使ってみます」
製造担当者も言います。「私は、それによって現場の調整がどう変わるかを見てみます」
品質担当者が続けます。「品質上の懸念がある場合に、誰に相談すればいいかも明確にしましょう」
そして社長が言います。「来週、その結果を聞かせてください。判断基準を一緒に見直しましょう」

決して大きな決断ではありません。けれど、ここには以前の会議とは違うものが生まれています。
それぞれが、自分の役割から、創りたい結果に向かって行動を選んでいる。
一人の行動が、別の人の行動につながっている。
そして、会議のあとに確かめられる、小さな結果が生まれようとしている。

私は、こういう瞬間が好きです。
誰かの声が大きくなったわけでもない。特別に盛り上がったわけでもない。
それでも、会議が終わる頃には、そこにいた人たちの間に、新しい仕事の流れが静かに生まれ始めている。

会議とは、本来、こういう時間なのではないかと思うのです。

人を動かすのではなく、構造を動かす。

私が学んできたロバート・フリッツの構造的思考には、大切な視点があります。
人の行動だけを変えようとしても、その行動を生み出している構造が変わらなければ、元の状態に戻りやすいということです。

会議も同じだと思います。
「もっと主体的になろう」「もっと協力しよう」「もっと責任を持とう」
どれも悪い言葉ではありません。

けれど、その言葉を何度繰り返しても、判断基準が曖昧なままで、仕事の流れも変わらなければ、同じことが繰り返されるかもしれません。

だから私は、人を説得することよりも、創りたい結果と現実を明らかにし、そこから必要な行動を選べる構造をつくることを大切にしています。

会議を「動かす」。ただし、人を思い通りに動かすのではありません。

人が自ら選んだ行動が、創りたい結果につながっていくように、構造を動かすのです。
一人ひとりの違いが、新しいものを生み出す。

私は、会議に集まる人たちが、同じ考えになる必要はないと思っています。
営業には営業の見える景色がある。
製造には製造の見える現実がある。
経営者には経営者にしか見えないものもある。
その違いは、決して厄介なものではありません。むしろ、違いがあるからこそ、一人では見えなかった現実が見えてくる。

私は、そんな会議に豊かさを感じます。

以前、森の中で、朽ちた老木の上に新しい若葉が芽吹いている光景に出会いました。
老木も、若葉も、それぞれ違う存在です。
けれど、互いの存在が重なり合うことで、一つの豊かな風景が生まれている。

組織も、どこか似ているように思います。
それぞれが違う役割を持ち、違う現実を見ている。
だからこそ、その違いを持ち寄り、一つの創りたい結果に向かって、新しいものを生み出すことができる。
違いをなくすのではなく、違いを創造の力に変えていく。
そんな場を、私は創っていきたいのです。

会議の終わりに、一つだけ問いを残すなら。

会議の価値は、発言の多さでも、資料の立派さでも、予定どおりに終わったかどうかでもないと思います。
その会議を通じて、創りたい結果が、より明確になっただろうか。
今の現実が、より正確に見えるようになっただろうか。
そして、その結果を創り出すために、誰かが新しい行動を選んだだろうか。

その一つひとつが、次の会議につながっていく。

小さな行動が、別の小さな行動を生み、やがて組織全体の仕事の流れを変えていく。
そんな変化は、最初から大きな音を立てるわけではありません。
むしろ、静かに始まるものなのかもしれません。
けれど、昨日までできなかったことが、今日は少しできるようになる。
その小さな事実の積み重ねが、まだ存在していなかった未来を、少しずつ現実のものにしていくのだと思います。

会議を、管理の場から創造の場へ。
それが、Future Creation Lab.オブリガードの大切にしたい仕事です。

最後に、あなたにも一つ、問いかけてみたいと思います。
「次の会議が終わったとき、あなたは、そこに何が新しく生まれていてほしいですか？」

会議を変える第一歩は、その問いから始まるのかもしれません。

Future Creation Lab.オブリガード
人を動かすのではなく、人が自ら未来を創り出せる構造をつくる。